今年3月初，深圳IBM近1000名员工出现了罢工事件，业界便自然而然的把二者相联系起来：很多人认为是IBM工人因为担心被联想收购后待遇降低，从而选择罢工。 但稍微有点金融常识的人就发现这种评论根本站不住脚。纵观国内外科技行业发生的并购案例，往往从宣布收购到收购达成，这个过程可能经历多达半年甚至数年的时间。大额的收购不可能一蹴而就，需要经过两国相关部门的审核，很多的手续和流程要走。这次IBM员工罢工时，联想还没有完成对IBM x86服务器部门的收购，公司的管辖权还在IBM手里，和联想没有直接关系。当然这批员工未来将有望成为联想的一份子，所以此次罢工发生后，联想也推出了紧急声明，承诺不降薪等多项措施，平息了罢工事件。 关于这次罢工事件，很多人也会关心联想和IBM的文化是否可以相溶，双方合并后能否实现1+1>2的功效。有一个可以佐证的案例是：早在2005年联想就以12.5亿美元（当时折合人民币100亿）的价格收购了IBM的个人电脑部门，虽然收购后不被看好，但最终联想在质疑声中一路成长，到2013年终于战胜了惠普成为全球排名第一的PC企业，让当初的质疑者闭上了嘴巴。 说到这里，不得不提到我之前阐述的“吃剩饭”策略。联想三番五次的收购国外巨头成熟的、甚至玩剩的资产，我们可以称之为“吃剩饭”策略。“吃剩饭”策略是IT行业的特有的做法，即以较低的价格获得市场领导者濒临淘汰的产品，进而重新规划和改造，进而来补足自身弱点或者进入全新的领域。 然而，能否把“剩饭”玩出新的花样，吃出自己的味道，是我那篇文章《对联想“吃剩饭”策略的简单解读》所没有解读到的，今天就由IBM罢工事件为由头，和大家一起解读下联想怎么才能用好“吃剩饭”策略，进而消化成长为国际巨头。 正所谓创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，这句话同样适用于我们的广大科技企业。联想在收购IBM的PC部门后，利用创新化运营的思维，在极短的时间内重新调整PC部门战略方向和发展步骤，用丰厚的研发经验进行研发过程的重新分工，北京研发部门主要做Lenovo品牌的相关产品，日本横滨实验室主攻ThinkPad的工程研发，而美国罗利研发中心则与横滨实验室搭配做研发前的产品构思，这不仅把遍布全球各地的人才优势充分地发挥、整合起来，还能够保证24小时不间断地为用户需求进行创新。与此同时，联想每年研发投入5亿美元，还拥有5000多名优秀工程师、设计师、研究人员和100多个先进实验室。 有意思的是，联想的一大创新之处在于借鉴了好莱坞大片拍摄手法，吸纳了好莱坞大片的先期统筹和全球化分工经验。联想做一件产品，也分为“剧本”准备阶段和拍摄阶段。在剧本准备阶段，首先要把事情想透了，找到事情的关键点，随后进入拍摄阶段，要找合适的供应商伙伴来提供关键技术和零部件，并且要匹配合适的研发团队，实现跨部门、跨平台协同作战。 俗话说，水滴可以穿石。联想以10年之功，摸索出了一套并购整合的经验，并通过创新给企业发展注入源源不断的动力。所以联想收购IBM的x86服务器乃至随后的摩托罗拉移动，整合难度都不会比当年更大。IBM的x86服务器虽然年营收50亿美元但自身缺乏盈利能力，对IBM是一个大大的包袱。但对于联想来说，它补足了联想在不同类型的服务器领域的不足，经过几年的整合后，将会成为联想营收的重要来源，更会成为联想布局企业解决方案市场的一大利器。（本文作者系速途研究院院长丁道师） |
