现在，我们必须学习一项功课：正确的事情不要做太久。这是思科（Cisco）前执行长钱伯斯（John Chambers）长期见证科技產业变化，心中的感触，很多公司就是这样陷入困境和错失机会。 大多数公司都低估了科技变化对自己企业的影响，他们努力在目前「正确」的事业上，追求生產力提高一点，今年比去年多成长一点，成本降低一点。等到科技与市场变化很明显时，已经太迟了。 钱伯斯去年卸下执行长职务。他领导企业20年来，营收成长700多倍，期间虽然经歷多次惊涛骇浪，但终究带领公司穿越激流，展开一次又一次聪明冒险。 很多人常想要准备好再出发，他的观察是，对领导人来说，没有「做好准备」这回事，重点应该是把「在工作中学习」的精神，深植在公司的DNA里。 接近第四季，很多公司正为年度策略规划做准备。小心不要落入陷阱，抱着过去正确的事不放。 贝恩公司资深顾问指出，制定策略的重点不在于设法善用每一个机会，而是定义公司最重要的成长机会，并且把死板的资源分配方式打乱，採取「偏心」态度，把资源投注在最重要的机会上，包括把最优秀的人才，从价值较低的领域徵召过来。 BCG资深顾问建议，在策略规划时，关键是提出好的问题。就像管理大师杜拉克所说：「管理决策最常见的错误，来自于致力寻找对的答案，而非对的问题。」公司在未来3到5年，必须回答的关键问题是什么？这些问题的优先顺序是什么？ 要注意的是，开好策略会议，须留心隐藏在背后的组织行为陷阱：同仁往往微妙地受到同侪影响，一不小心，会议室就成为一个一言堂。 沃顿商学院教授博格指出，受到社会影响力的影响，如果很多人都说A，其他人就可能选择从眾，即使他心里原来有不同的想法；但只要团队中有一个人说：「不，应该选B。」那么其他人就比较可能说出心中真正的想法。 因此，若要避免团队迷思，进入实质的讨论，甚至辩论，策略规划时，可以安排某个团队成员，负责提出不同的意见，搅动氛围，让意见更真实，点子更多元。来一场真正的策略对话吧！（本文摘自EMBA杂志9月号） |
